ACATIIMI 1/13 tulosta | sulje ikkuna

Antautuuko akateeminen vapaus johdettavaksi?

Luottamus, kommunikaatio, vuorovaikutus, motivointi ovat avainsanoja akateemisen asiantuntijatyön johtamisessa.

Tieteen päivien vakiopaikallaan Professoriliitto julkisti Vuoden Professorin ja piti ajankohtaisseminaarin. Tällä kertaa aiheena oli Akateemisen vapauden johtaminen.

Professoriliiton puheenjohtaja Maarit Valo korosti avauksessaan, että yksi yliopiston muutoksista on ollut johtaminen. Uusi yliopistolaki korostaa yksilöjohtamista. Yliopistojen johtosäännöt antavat johtajille valtaa enemmän kuin ennen – yksiköiden, laitosten, osastojen, tiedekuntien johtajille.

— Kollegiaalisen johtamisen aika on ainakin tällä haavaa suurin piirtein ohitse. Neuvoa-antavia kollegiaalisia ryhmiä vielä on, mutta päätöksenteossa yksilöjohtaminen korostuu: johtajat päättävät, Valo totesi.

Hän katsoi, että yliopistoissa on yksi asia, joka ei saa muuttua — akateeminen vapaus — sen ei saa antaa vähentyä.

— Miten tämä akateeminen vapaus antautuu johdettavaksi, tänä yksilöjohtamisen aikana? Voiko akateemista vapautta johtaa, miten yliopistoyhteisöä johdetaan, voiko professoreita johtaa?

Johtaminen on kommunikaatiota

Helsingin yliopiston rehtori Thomas Wilhelmsson jatkoi omassa puheenvuorossaan heti Voiko yliopistoa johtaa? -aiheesta. Hän toivoi johtamisesta nykyistä analyyttisempaa keskustelua.

— Teemaan liittyvä kielenkäyttö ”yliopistoa ei voi johtaa”, ”yliopistoa johdetaan kuin yritystä”, ”käskyttäminen” on hyvin ladattua. Mitä esimerkiksi tarkoitetaan sillä, että yliopistoa johdettaisiin kuin yritystä?

Wilhelmssonin mukaan suomalaisissa yliopistoissa ei ole siirrytty jenkkiyliopistojen tyyliin, jossa tuijotetaan sitä, mitä tulosta jää kunakin vuonna viivan alle. Yliopistolla on ja tulee olla eri tavoitteet kuin yrityksillä. Käskyttäminen ei sovi mihinkään asiantuntijaorganisaatioon.

Yliopistouudistus tarkoitti Wilhelmssonin mukaan johtamiselle sitä, että se on otettava vakavasti kaikilla tasoilla: johtajaksi hakeudutaan, heitä koulutetaan ja tuetaan, heille annetaan vastuuta ja välineitä.

Helsingin yliopiston hyvinvointiselvitykset osoittavat rehtorin mielestä sitä, että hyvin johdetuissa yksiköissä voidaan hyvin — ne ovat onneloita. Näissä vuorovaikutukselliseen johtamistapaan kuuluu avoimuus, yhteisöllisyys ja vastuu.

— Johtaminen on kommunikaatiota — kahteen suuntaan, Wilhelmsson kiteytti esityksensä lopuksi.

Luottamukseen tulee panostaa

Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulun dekaani, professori Jukka Pellinen puhui pakottavasta ja mahdollistavasta johtamisesta. Viime vuosina yliopistoissa on siirrytty akateemisen eliitin johtamisesta yhden johtajan malliin. Tulosmittaus on kuitenkin yliopistojen kohdalla ongelmallista — kaikki ymmärtävät, että esimerkiksi kemianteollisuudessa mittausmahdollisuudet ovat selkeämmät.

— Akateeminen tiedekenttä ja ulkoinen ympäristö ovat mutkikkaita yliopistojen kohdalla. Ohjauskulttuuri voi mennä pieleen.

Pellinen loi kauhukuvan pakottavasta ohjauksesta, jossa on paljon turhauttavaa byrokratiaa. Byrokratia ei kuitenkaan ole aina pelkästään pahasta.

— Hyvä byrokratia luo tehokkuutta ja auttaa työntekijöitä pääsemään päämääräänsä.

Pellinen puhui baseball-joukkueesta kertovan elokuvan valossa mahdollistavasta ohjauksesta, jossa tiimi on joukko ominaisuuksia. Yliopistoissa on hänen mukaansa kyse samantyyppisestä toiminnasta. Mahdollistavaan ohjausjärjestelmään liittyy korjattavuus, läpinäkyvyys ja joustavuus.

Tietoon perustuvassa organisaatiossa, kuten yliopistoissa, luottamus on Pellisen mukaan tärkeimmässä asemassa. Luottamuksen ei kuitenkaan tarvitse olla sokeaa. Mutta yhteisöllisyyteen ja luottamukseen on panostettava, vähintäänkin täydentävinä ohjaustapoina. Pellinen luetteli tähän keinoja:

  • Työntekijöiden osallistuminen ohjausjärjestelmän kehittämiseen.
  • Hyvä yliopistolaisuus ja osallistuminen yliopistoyhteisön sisäiseen vuorovaikutukseen tehtävä näkyväksi ja tavoiteltavaksi.
  • Työstandardit ja normit luovat ennustettavuutta ja luotettavuutta.
  • Luottamus syntyy rehellisyydestä, tinkimättömyydestä ja kompetenssista.

Paikoilla on suuri merkitys virtuaalitiimille

Tampereen yliopiston professori Arja Ropo tutkii johtamista. Hän puhui globaalin tutkijatiimin johtamisen erityispiirteistä. Ropo johtaa Leadership in spaces and places -projektia, jonka tutkijat työskentelevät neljässä eri maassa. Virtuaalityö luo haasteita tiimin johtamiselle. Näitä ovat muun muassa:

— Muuttuvat vuorovaikutuksen edellytykset ja tavat, epäsuorien signaalien näkymättömyys, sitoutumisen ja yhteisyyden rakentaminen, työn kontrolli ja seuranta, konfliktien tunnistaminen ja ratkaisu, emotionaalinen etäisyys.

Prosessia korostava johtamismalli sopii yksilöjohtamista paremmin tällaiseen tutkimusryhmään. Yleisimmin esitettyjä ratkaisua virtuaalitiimin johtamiseen ovat teknologiset kommunikointivälineet, perinteisen johtamistyylin valvontafunktion korostaminen tai sitten uudenlainen johtajuus, jaettu johtajuus, delegointi, muutosjohtajuus.

Ropo katsoi, että paikan ja tilan merkitys korostuu yllättävänkin paljon globaalien tiimien johtamisessa.

— Ei objektiivisina tiloina, vaan subjektiivisesti koettuina ja tulkittuina. Paikoilla, joissa tavataan, on suuri merkitys. Pitää olla tilaa puhdistaa ajatuksia sekä kokea yhdessä luottamusta.

Hänen tutkimustiiminsä on tavannut sienimetsässä Tampereen Teiskossa, vanhassa talossa italialaisessa Bellissimin kylässä, bungalowissa riisipeltojen ja trooppisten metsien keskellä Indonesiassa sekä tornitalossa suurkaupungin sykkeessä New Yorkissa.

Johtajuuden merkitykselle ei evidenssiä

Teeman käsittelyn päätti psykologian professori Liisa Keltikangas-Järvisen puheenvuoro. Professoriliitto palkitsi professori Keltikangas-Järvisen samalla foorumilla Vuoden Professorina tasan neljä vuotta sitten.

Puheenvuoroonsa varten Keltikangas-Järvinen oli yrittänyt etsiä todistusaineistoa väitteelle johtajuuden tärkeydestä: kun johdetaan näin, tapahtuu näin.

— Johtajuuden merkityksestä tutkimustyölle ei löytynyt ainuttakaan evidenssiä, hän totesi.

Keltikangas-Järvinen oli tiedustellut asiaa mm. tuntemiltaan huippuyksiköiden johtajilta sekä etsinyt tietoja tuoreesta alan kirjallisuudesta. Yksikään huippuyksikön vetäjä ei ollut opiskellut johtajuutta.

Vasta-argumentteja tulosjohtajuuden merkityksestä sen sijaan löytyi. Numerojohtaminen korostaa määrällisiä tavoitteita, laskee tutkimuksen ja opetuksen tasoa, johtaa omituisiin julkaisukäytänteisiin, vie työn merkittävyyden, vie itsenäisyyden ja luovuuden. Mutta nämäkään väitteet eivät Keltikangas-Järvisen mukaan kestä kriittistä tarkastelua.

— Mihin perustuu väite tutkimuksen tason laskusta tai luovuuden katoamisesta? Tässä ohitetaan liian helposti tiedeyhteisön korjaava voima sekä ulkopuolisen arvion merkitys laadun takeena.

— Oma yliopistoni ei ole koskaan rajoittanut akateemista vapauttani tutkia, Keltikangas-Järvinen totesi ja katsoi pienen juhlasalin eturivissä istuvia Helsingin yliopiston nykyisiä ja entisiä johtohenkilöitä.

Tutkimusryhmän työtä 20 vuotta seuranneena Keltikangas-Järvinen korosti motivaation ja motivoinnin merkitystä. Johtamisoppien sijaa hän antoi neuvoja kokemuksensa pohjalta:

  • Et voi voi motivoida tutkijaksi ihmistä, jolla ei ole siihen riittävää kiinnostusta. Ohjaa aikaisin tiedemaailman hurmaan, näe yksilölliset vahvuudet, ohjaa onnistumiseen, kerro omista vastoinkäymisistäsi, juhli jokaista onnistumista.
  • Ohjaa hakemaan arvostusta faktoista, ei ryhmän johtajan mielipiteistä. Opeta, että muut määrittelevät sen, miten hyviä me olemme.
  • Ymmärrä yksityiselämää.

Tutkimusryhmän toiminnan periaatteita ovat myös selkeät säännöt: vastuu, oikeudet, tasapuolisuus, oikeudenmukaisuus.

— Ei tule leikkiä tasa-arvoa tutkimusryhmässä, joka on oikeasti hierarkkinen. Seniorit eivät jää tutkimusryhmään, elleivät heidän oikeutensa lisäänny ja roolinsa vahvistu osaamisen lisääntyessä.

teksti Kirsti Sintonen
kuva Jaakko Martikainen

  • Artikkeli löytyy painetun lehden sivulta 20

ACATIIMI 1/13 tulosta | sulje ikkuna