Antautuuko akateeminen vapaus johdettavaksi?
Luottamus, kommunikaatio, vuorovaikutus,
motivointi ovat avainsanoja akateemisen
asiantuntijatyön johtamisessa.
Tieteen päivien vakiopaikallaan Professoriliitto
julkisti Vuoden Professorin
ja piti ajankohtaisseminaarin.
Tällä kertaa aiheena oli
Akateemisen vapauden johtaminen.
Professoriliiton puheenjohtaja
Maarit Valo korosti avauksessaan,
että yksi yliopiston muutoksista on ollut johtaminen.
Uusi yliopistolaki korostaa yksilöjohtamista. Yliopistojen
johtosäännöt antavat johtajille valtaa enemmän
kuin ennen – yksiköiden, laitosten, osastojen, tiedekuntien
johtajille.
— Kollegiaalisen johtamisen aika on ainakin tällä
haavaa suurin piirtein ohitse. Neuvoa-antavia kollegiaalisia
ryhmiä vielä on, mutta päätöksenteossa
yksilöjohtaminen korostuu: johtajat päättävät, Valo
totesi.
Hän katsoi, että yliopistoissa on yksi asia, joka ei
saa muuttua — akateeminen vapaus — sen ei saa antaa
vähentyä.
— Miten tämä akateeminen vapaus antautuu
johdettavaksi, tänä yksilöjohtamisen aikana? Voiko
akateemista vapautta johtaa, miten yliopistoyhteisöä
johdetaan, voiko professoreita johtaa?
Johtaminen on kommunikaatiota
Helsingin yliopiston rehtori Thomas Wilhelmsson
jatkoi omassa puheenvuorossaan heti Voiko yliopistoa
johtaa? -aiheesta. Hän toivoi johtamisesta nykyistä
analyyttisempaa keskustelua.
— Teemaan liittyvä kielenkäyttö ”yliopistoa ei voi
johtaa”, ”yliopistoa johdetaan kuin yritystä”, ”käskyttäminen”
on hyvin ladattua. Mitä esimerkiksi
tarkoitetaan sillä, että yliopistoa johdettaisiin kuin
yritystä?
Wilhelmssonin mukaan suomalaisissa yliopistoissa
ei ole siirrytty jenkkiyliopistojen tyyliin, jossa tuijotetaan
sitä, mitä tulosta jää kunakin vuonna viivan
alle. Yliopistolla on ja tulee olla eri tavoitteet kuin yrityksillä.
Käskyttäminen ei sovi mihinkään asiantuntijaorganisaatioon.
Yliopistouudistus tarkoitti Wilhelmssonin
mukaan johtamiselle sitä, että se on
otettava vakavasti kaikilla tasoilla: johtajaksi
hakeudutaan, heitä koulutetaan ja
tuetaan, heille annetaan vastuuta ja välineitä.
Helsingin yliopiston hyvinvointiselvitykset
osoittavat rehtorin mielestä sitä,
että hyvin johdetuissa yksiköissä voidaan
hyvin — ne ovat onneloita. Näissä vuorovaikutukselliseen
johtamistapaan kuuluu
avoimuus, yhteisöllisyys ja vastuu.
— Johtaminen on kommunikaatiota —
kahteen suuntaan, Wilhelmsson kiteytti
esityksensä lopuksi.
Luottamukseen tulee panostaa
Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulun
dekaani, professori Jukka Pellinen puhui
pakottavasta ja mahdollistavasta johtamisesta.
Viime vuosina yliopistoissa on
siirrytty akateemisen eliitin johtamisesta
yhden johtajan malliin. Tulosmittaus on
kuitenkin yliopistojen kohdalla ongelmallista
— kaikki ymmärtävät, että esimerkiksi
kemianteollisuudessa mittausmahdollisuudet
ovat selkeämmät.
— Akateeminen tiedekenttä ja ulkoinen ympäristö
ovat mutkikkaita yliopistojen kohdalla. Ohjauskulttuuri
voi mennä pieleen.
Pellinen loi kauhukuvan pakottavasta ohjauksesta,
jossa on paljon turhauttavaa byrokratiaa. Byrokratia
ei kuitenkaan ole aina pelkästään pahasta.
— Hyvä byrokratia luo tehokkuutta ja auttaa
työntekijöitä pääsemään päämääräänsä.
Pellinen puhui baseball-joukkueesta kertovan
elokuvan valossa mahdollistavasta ohjauksesta, jossa
tiimi on joukko ominaisuuksia. Yliopistoissa on hänen
mukaansa kyse samantyyppisestä toiminnasta.
Mahdollistavaan ohjausjärjestelmään liittyy korjattavuus,
läpinäkyvyys ja joustavuus.
Tietoon perustuvassa organisaatiossa, kuten yliopistoissa,
luottamus on Pellisen mukaan tärkeimmässä
asemassa. Luottamuksen ei kuitenkaan tarvitse
olla sokeaa. Mutta yhteisöllisyyteen ja luottamukseen
on panostettava, vähintäänkin täydentävinä ohjaustapoina.
Pellinen luetteli tähän keinoja:
- Työntekijöiden osallistuminen ohjausjärjestelmän
kehittämiseen.
- Hyvä yliopistolaisuus ja osallistuminen yliopistoyhteisön
sisäiseen vuorovaikutukseen tehtävä näkyväksi ja tavoiteltavaksi.
- Työstandardit ja normit luovat ennustettavuutta ja luotettavuutta.
- Luottamus syntyy rehellisyydestä, tinkimättömyydestä ja kompetenssista.
Paikoilla on suuri merkitys virtuaalitiimille
Tampereen yliopiston professori Arja Ropo tutkii johtamista.
Hän puhui globaalin tutkijatiimin johtamisen
erityispiirteistä. Ropo johtaa Leadership in spaces and
places -projektia, jonka tutkijat työskentelevät neljässä
eri maassa. Virtuaalityö luo haasteita tiimin johtamiselle.
Näitä ovat muun muassa:
— Muuttuvat vuorovaikutuksen edellytykset ja
tavat, epäsuorien signaalien näkymättömyys, sitoutumisen
ja yhteisyyden rakentaminen, työn kontrolli
ja seuranta, konfliktien tunnistaminen ja ratkaisu,
emotionaalinen etäisyys.
Prosessia korostava johtamismalli sopii yksilöjohtamista
paremmin tällaiseen tutkimusryhmään.
Yleisimmin esitettyjä ratkaisua virtuaalitiimin johtamiseen
ovat teknologiset kommunikointivälineet,
perinteisen johtamistyylin valvontafunktion korostaminen
tai sitten uudenlainen johtajuus, jaettu johtajuus,
delegointi, muutosjohtajuus.
Ropo katsoi, että paikan ja tilan merkitys korostuu
yllättävänkin paljon globaalien tiimien johtamisessa.
— Ei objektiivisina tiloina, vaan subjektiivisesti
koettuina ja tulkittuina. Paikoilla, joissa tavataan,
on suuri merkitys. Pitää olla tilaa puhdistaa ajatuksia
sekä kokea yhdessä luottamusta.
Hänen tutkimustiiminsä on tavannut sienimetsässä
Tampereen Teiskossa, vanhassa talossa italialaisessa
Bellissimin kylässä, bungalowissa riisipeltojen ja
trooppisten metsien keskellä Indonesiassa sekä tornitalossa
suurkaupungin sykkeessä New Yorkissa.
Johtajuuden merkitykselle ei evidenssiä
Teeman käsittelyn päätti psykologian professori Liisa
Keltikangas-Järvisen puheenvuoro. Professoriliitto
palkitsi professori Keltikangas-Järvisen samalla foorumilla
Vuoden Professorina tasan neljä vuotta sitten.
Puheenvuoroonsa varten Keltikangas-Järvinen oli
yrittänyt etsiä todistusaineistoa väitteelle johtajuuden
tärkeydestä: kun johdetaan näin, tapahtuu näin.
— Johtajuuden merkityksestä tutkimustyölle ei
löytynyt ainuttakaan evidenssiä, hän totesi.
Keltikangas-Järvinen oli tiedustellut asiaa mm.
tuntemiltaan huippuyksiköiden johtajilta sekä etsinyt
tietoja tuoreesta alan kirjallisuudesta. Yksikään huippuyksikön
vetäjä ei ollut opiskellut johtajuutta.
Vasta-argumentteja tulosjohtajuuden merkityksestä
sen sijaan löytyi. Numerojohtaminen korostaa
määrällisiä tavoitteita, laskee tutkimuksen ja opetuksen
tasoa, johtaa omituisiin julkaisukäytänteisiin, vie
työn merkittävyyden, vie itsenäisyyden ja luovuuden.
Mutta nämäkään väitteet eivät Keltikangas-Järvisen
mukaan kestä kriittistä tarkastelua.
— Mihin perustuu väite tutkimuksen tason laskusta
tai luovuuden katoamisesta? Tässä ohitetaan
liian helposti tiedeyhteisön korjaava voima sekä ulkopuolisen
arvion merkitys laadun takeena.
— Oma yliopistoni ei ole koskaan rajoittanut
akateemista vapauttani tutkia,
Keltikangas-Järvinen totesi ja katsoi pienen
juhlasalin eturivissä istuvia Helsingin yliopiston
nykyisiä ja entisiä johtohenkilöitä.
Tutkimusryhmän työtä 20 vuotta seuranneena
Keltikangas-Järvinen korosti
motivaation ja motivoinnin merkitystä.
Johtamisoppien sijaa hän antoi neuvoja kokemuksensa
pohjalta:
- Et voi voi motivoida tutkijaksi ihmistä,
jolla ei ole siihen riittävää
kiinnostusta. Ohjaa aikaisin tiedemaailman
hurmaan, näe yksilölliset
vahvuudet, ohjaa onnistumiseen,
kerro omista vastoinkäymisistäsi,
juhli jokaista onnistumista.
- Ohjaa hakemaan arvostusta faktoista,
ei ryhmän johtajan mielipiteistä.
Opeta, että muut määrittelevät
sen, miten hyviä me olemme.
- Ymmärrä yksityiselämää.
Tutkimusryhmän toiminnan periaatteita ovat
myös selkeät säännöt: vastuu, oikeudet, tasapuolisuus,
oikeudenmukaisuus.
— Ei tule leikkiä tasa-arvoa tutkimusryhmässä,
joka on oikeasti hierarkkinen. Seniorit eivät jää tutkimusryhmään,
elleivät heidän oikeutensa lisäänny ja
roolinsa vahvistu osaamisen lisääntyessä.
teksti Kirsti Sintonen
kuva Jaakko Martikainen
- Artikkeli löytyy painetun lehden sivulta 20
|