Pakottava ja mahdollistava ohjaus yliopistoissa
Yliopistojemme rahoitus on kasvanut
tasaisesti aina näihin päiviin saakka.
Lisääntyvän rahoituksen myötä yliopistojemme
suorituskykyä on ollut mahdollista
jatkuvasti parantaa.
Kuten muissakin OECD- maissa, myös
Suomessa rahoituksen kasvu näyttää
nyt kuitenkin olevan taittumassa.
Lisääntynyt rahoitus ei ole ollut myöskään
vastikkeetonta, sillä samanaikaisesti
poliittinen ohjausote yliopistojen
toimintaan on tiukkaantunut.
Eri maissa yliopistoja on kannustettu ottamaan
entistä vakavammin otettava strateginen
toimijuus, johon lisääntyvä ‘resurssien’
ohjaus ja tilivelvollisuus valtiolle
erityisesti tutkimuksen tuloksellisuudesta
liittyy. Whitleyn mukaan (2010):
- Tieteentekemisen ja siihen perustuvan koulutuksen
resurssit kasvoivat rajusti, mutta nyt
ollaan siirytty dynaamisen vakaaseen tilaan.
- Kilpailtu projektikeskeinen tutkimusrahoitus
on tuonut markkinaohjauksen keskeiseksi
tutkimuksen ohjauskeinoksi.
- Proaktiivisia valtion poliittisen ohjauksen
malleja tiede-yhteiskunta-suhteen säätämiseksi
on otettu käyttöön.
- On toteutettu korkeakoululaitoksen rakenteellisia
uudistuksia ja siihen liittyen hallinnollisen
ja taloudellisen auktoriteetin delegointi
yo-johdolle.
- Erilaiset tuloksellisuuden arvioinnin ja auditoinnin
käytännöt ovat vakiintuneet osaksi
ohjausjärjestelmää.
- Julkisen tutkimuksen ja yksityisen liiketoiminnan
suhde on uuudelleenorganisoitu ja
aktiivisuus tutkimuksen kaupallistamisen ja
akateemisen yrittäjyyden johtamisessa on lisääntynyt.
Yliopistojen uusi rahoitusmalli poliittisesti määrittyvine
suoritusmittareineen ja kilpaillun tutkimusrahoituksen
suuri osuus ylipistojen kokonaisrahoituksesta
ovat tätä päivää. Tavoiteena on ollut entistä johdetumpi
yliopistolaitos, josta ‘yhteiskunta’ hyötyisi entistä
enemmän ja välittömämmin.
Ministeriöiden (OKM ja VM) johdolla Suomessa
on kehitetty 70-luvulta lähtien yliopistojen tulosohjausta.
Yliopistot ovat kuuliaisesti toteuttaneet ministeriöistä
tulevia hallinnon kehittämistoiveita. Nyt voidaan kuitenkin sanoa, että tavoiteltu ohjausmalli
on viimeistä piirtoa myöten valmis. Yliopistojen taloudellinen
autonomia, uusi rahoitusmalli ja kilpailu
rahoituksesta tuntuvat suorastaan pelottavan ‘tehokkaalta’
yhdistelmältä. On kuitenkin osoitettu, että
tämä ohjausmuotojen yhdistelmä ei ole välttämättä
erityisen tehokas tietointensiivisten organisaatioiden
ohjauksessa.
Omistajan oikeuksiin perustuvasta, organisaatiohierarkiassa
ylhäältä alas valuvasta epäluottamuksesta
ja sen vaatimasta valvontakoneistosta muodostuu
helposti pakottava ohjausjärjestelmä (Adler & Borys,
1996). Ohjausta toki tarvitaan. Vaihtoehtona voi pitää
mahdollistavaa ohjausta. Tällöin lähtökohtana on
luottamus työntekijöihin. Ideana on auttaa sitoutuneita
työntekijöitä tehtäviensä tehokkaampaan suorittamiseen.
Kehittyviin standardeihin nojaava ohjaus
vahvistaa heidän sitoutumistaan organisaatioon ja
sen päämääriin.
Mahdollistavan ohjauksen ‘rakennuspuita’ ovat
ominaisuudet, joita voi nimittää korjattavuudeksi, läpinäkyvyydeksi
ja joustavuudeksi. Korjattavuus tarkoittaa
sitä, että työtä ohjaavia standardeja pyritään
jatkuvasti parantamaan. Tässä auttaa yhteisymmärrystä
ja toiminnallisia parannuksia synnyttävä dialogi.
Läpinäkyvyys tarkoittaa sitä, että organisaation
päämäärien ja strategian ymmärtäminen sekä palaute
tuloksellisuudesta auttavat työntekijöitä kohtaamaan
uusia tilanteita ja ratkaisemaan odottamattomia ongelmia.
Joustavuus toteutuu silloin kun työvälineet
ja –prosessit ovat työntekijän muokattavissa työtehtävän,
tilanteen ja siihen liittyvien tavoitteiden mukaan.
Standardeista poikkeaminen on mahdollisuus
oppimiseen.
Yhteisöllisyys ja siihen liittyvä luottamus ohjaavat
ihmisten toimintaa myös suoraan, tavalla joka sopii
erityisesti tietointensiivisille organisaatioille. Tietoon
organisaation päämääristä ja toimintatavoista pitäisi voida suhtautua kuten tutkija suhtautuu hypoteesiin
— koetellen, rationaalisesti ja ehdollisesti.
Yliopistojen ohjauksen nykytilanteesta voi löytää hyvinä
piirteinä johtamisen autonomian lisääntymisen,
mikä mahdollistaa yliopistokohtaisia ratkaisuja ja
ehkä nopeankin uudistumisen. Yliopistoissa on myös
alettu miettiä päämääriä ja toimintamalleja uudella
vakavuudella. Lisäksi voimavarojen käyttöön liittyvä
vastuullisuus on alkanut muuttua tavoiterationaalisemmaksi.
Jatkossa olisi hyvä pyrkiä kehittämään yliopistojen
toimintaan erityisen hyvin sopivaa ohjauksen eri
muotojen kokonaisuutta. Samanaikaisesti olisi voitava
purkaa pakottavaa, turhaa ja demoralisoivaa byrokratiaa
ja kehittää uutta ja mahdollistavaa byrokratiaa.
Työntekijöiden olisi syytä osallistua ohjausjärjestelmän
kehittämiseen, ja tätä työtä olisi resurssoitava
realistisesti. Lisäksi markkinaohjauksen kustannuksiin
olisi syytä kiinnittää enemmän huomiota. Tutkimusrahoituksen
hakeminen, arviointi, sopiminen,
valvonta ja raportointi sitovat yliopistojen tärkeimpiä
resursseja ja aiheuttavat huomattavia transaktiokustannuksia.
Tämä on meillä jäänyt jokseenkin näkymättömäksi.
Yhteisöllisyyteen ja luottamukseen olisi
panostettava, vähintäänkin täydentävänä ohjauskeinona,
jotta suomalainen tiede voisi hyvin myös tulevaisuudessa.
teksti Jukka Pellinen
Johdon laskentatoimen professori, dekaani
Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulu
Suomen kauppakorkeakoulut ry:n puheenjohtaja
Lähteet:
- Adler, P. S. & Borys, B. (1996) Two types of bureaucracy:
enabling and coercive. Administration Science
Quarterly 41: 61-89.
- Whitley, R. (2010) Reconfiguring the public sciences:
the impact of governance changes on authority and
innovation in public science systems. In Whitley, R.,
Gläser, .& Engwall, L. Reconfiguring knowledge production.
Oxford.
- Artikkeli löytyy painetun lehden sivulta 28
|