Vetovastuu vaihtuu
Useimmissa yliopistoissa hallitukset vaihtuvat
vuodenvaihteessa. Tunnen itseni etuoikeutetuksi,
kun sain olla mukana yliopistoni hallituksessa
rakentamassa uusimuotoisen yliopiston toimintakulttuuria.
Takana on yli 50 kokousta, lukuisia
iltakouluja, seminaareja ja tapaamisia, asioihin
perehtymistä, satoihin dokumentteihin tutustumista
ja tuhansien sivujen lukemista. Eikä turhaan
— näin ainakin uskon ja toivon.
Hallitustyöskentely on tarjonnut näköalapaikan
korkeakoulupolitiikkaan ja mahdollisuuden
tutustua omaan yliopistoon aikaisempaa kokonaisvaltaisemmin.
Se on myös opettanut paljon
organisaatioiden toiminnasta, johtamisesta, strategisesta
ajattelusta, taloudenpidosta, sijoitustoiminnasta,
omistajaohjauksesta, hallinnon kiemuroista
ja yliopistoyhteisöstä.
Pienissä hallituksissa — kuten oman yliopistoni
7-jäsenisessä hallituksessa — jokainen joutuu
ottamaan vastuuta sekä asioiden taustojen selvittelystä
että tehdyistä päätöksistä. Ei ole virkamiehen
selkää, jonka taakse mennä.
Hallituksen jäsenenä mietti usein strategisen johtamisen
ja operatiivisen johtamisen raja-aitoja.
Hallituksen tulee huolehtia siitä, että sen tekemät
linjaukset viedään käytäntöön, mutta operatiivisen
johdon tehtävänä on päättää, miten se tapahtuu.
Yliopistoyhteisölle operatiiviset linjaukset näkyvät
selvemmin, ja ehkä siksi sen jäsenet usein
odottavat hallituksen tarttuvan suoraan ja nopeasti
myös niihin. Hallituksen kannalta sykli on
kuitenkin hidas. Asioista pääsee usein keskustelemaan
vasta siinä vaiheessa, kun arvioidaan, tuottavatko operatiiviset ratkaisut tulosta toivotulla
tavalla.
Hallituksen jäsenenä on ajateltava koko yliopiston
etua — ei vain oman ammattikuntansa tai
oman tieteenalansa etua. Professorijäsenet eivät
siis ole vain professoreiden edunvalvojia vaan laajemmin
yliopiston perustehtävien, tutkimuksen,
opetuksen ja yhteiskunnallisen vuorovaikutuksen
viestintuojia. Oman tiedekunnan tai tutkimusalueen
asioiden ajamisen sijasta on pystyttävä katsomaan
kokonaisuutta ja uskallettava rohkeasti ajatella
asioita laajemmin.
Tehtävä ei aina ole helppo: yliopistoa katselee
helposti tiedostamattaan omien paradigmojensa
läpi, ja oman tiedekunnan johdon voi olla vaikea
ymmärtää, ettei hallituksen jäsenenä voi keskittyä
vain kotitiedekuntansa asioiden edistämiseen tai
reviirin puolustamiseen. Ristipaineita riittää.
Vaarana voi myös olla linnoittuminen saavuttamattomiin.
Tätä ehkäistäksemme hallituksemme
tapasi kollegiota pari kertaa vuodessa ja
vieraili muun muassa kaikissa tiedekunnissa. Me
yliopistoyhteisön valitsemat jäsenet pidimme
säännöllisesti yhteyttä omiin sidosryhmiimme.
Professoriedustajina muun muassa osallistuimme
Professoriliiton paikallisosaston toimintaan ja
tiedekuntien dekaanien ja päälliköiden yhteisiin
kuukausitapaamisiin. Pidän tätä hyvänä käytänteenä,
sillä onnistuneen hallitustyön edellytys on
toiminnan ymmärtäminen ja kuulluksi tuleminen
puolin ja toisin.
Ensimmäisen kauden hallituksen haaste on ollut
yliopistonsa johtamisjärjestelmien peruspilareiden
rakentaminen. Seuraavan hallituksen ei enää
tarvitse aloittaa aivan alusta, vaikka kehitettävää
käytänteissäkin vielä varmasti riittää. Haasteet
löytyvät todennäköisesti muualta: edessä on työtä
profiloitumisen, yliopistojen työnjaon ja kiristyvän
talouden parissa.
—Ensimmäisen hallituksen jäsenenä pääsin
suunnittelemaan mm. henkilöstön palkitsemisjärjestelmää
omassa yliopistossani — toivon, että
sille on käyttöä myös seuraavalla hallituskaudella.
Ennen muuta toivotan onnea ja menestystä,
viisautta ja laajakatseisuutta uusille hallitusten
jäsenille.
Minna-Riitta Luukka
suomen kielen professori,
Jyväskylän yliopisto
- Painetussa lehdessä sivu 20
|