Akateeminen keskijohto on viestinvälittäjä
Keskijohto on yliopistoissa tärkeä solmukohta henkilöstön ja ylimmän johdon välillä. Pystyykö keskijohto viemään henkilöstön viestiä keskusjohdolle vai jääkö keskijohto ylimmän johdon sanansaattajaksi?
Teksti hannu kaskinen kuvat Outi Kainiemi
Akateeminen keskijohto edistää hyvää kehitystä kuuntelemalla henkilöstöään ja viemällä sen viestiä ylimmille päättäjille. Näin kiteyttää julkisjohtamisen tutkijatohtori Paula Rossi Vaasan yliopistosta.
”Toki keskijohto tuo myös ylimmän johdon viestiä henkilöstölle. Mutta toivottavasti keskijohto pitää omiensa puolta”, Rossi täsmentää.
Hän tietää, että yliopiston henkilöstöllä on yleensä mielipide, miten tehtäviä pitäisi hoitaa. Keskijohdolle tämä tarkoittaa asemaa puun ja kuoren välissä.
Samoin, mutta jyrkemmin päättelee hallintotieteen professori Jari Stenvall Tampereen yliopistosta. Hän teki vuosi sitten Professoriliitolle selvityksen, jossa painottuvat yhteisöllisyys ja yliopistodemokratia.
”Yliopistoissa mielletään kaiketi aiempaa enemmän, että keskijohdosta on tullut ylimmän johdon eli rehtoraatin käskyläisiä. Keskijohto kulkee selkä notkolla”, Stenvall laukoo.
”Yliopistoissa mielletään kaiketi aiempaa enemmän, että keskijohdosta on tullut ylimmän johdon eli rehtoraatin käskyläisiä.”
Jari Stenvall, hallintotieteen professori, Tampereen yliopisto
Hän väittää kokemansa perusteella, että keskijohto pitää alaistensa ja yksikkönsä puolta aiempaa heikommin. Alhaalta lähtee ylöspäin vähemmän ääntä kuin takavuosina. Osa jopa pelkää esittää kriittisiä näkemyksiä strategiasta ja johtamisesta.
johtamisen Muutos onnistuu keskustellen
Rossi valmistui hallintotieteiden tohtoriksi vuonna 2021 Tampereen yliopistosta. Hänen mukaansa vanhassa Tampereen yliopistossa demokratia toteutui hyvin. Väitöskirjatutkijana hän pääsi näkemään laajasti hallintoa, kun hän oli jäsenenä muun muassa koulutuksen kehittämisen työryhmässä ja tohtoriohjelman kehittämisryhmässä sekä varajäsenenä tiedekuntaneuvostossa.
Helmikuussa 2023 hän kirjoitti tutkimusartikkelia Tampereen korkeakoulujen yhdistymisestä, henkilöstön näkökulmasta.
”Akateemisen työyhteisön johtaminen ei ole helppoa, ei varsinkaan yhdistymisprosessissa. Johtamista haastaa sekin, kun henkilöstö toimii esimerkiksi johtamisen, hallinnon ja viestinnän tutkijoina eli substanssin asiantuntijoina.”
Rossi muotoilee, että akateemiset ihmiset eivät mieluusti vastaanota muutosvastarintapuhetta. Ylhäältä tulleita ohjeistuksia kritisoidaan usein.
Kriittisyys on leivottu tutkijan työhön ja yliopistoyhteisöön. Konflikteja tutkinut Rossi painottaa, että on aidosti kuunneltava heitä, joita muutos koskee. Pelkkä keskustelu, joka ei vaikuta mihinkään, on näennäisdemokratiaa.
”Ei tarvitse tavoitella kaikkia miellyttävää konsensusta. Esihenkilöt toivottavasti tietävät ne kohdat, jotka toistuvasti haittaavat tutkimusta tai opetusta, joten niihin pitää tarttua. Perusteltua kritiikkiä ei pidä lakaista maton alle muutosvastarintana”, Rossi sanoo.
Stenvall arvioi, että Suomessa on onneksi alettu terveesti keskustella yliopistojen johtamisesta. Hän uskoo johtamisen paranevan ja keskijohdon skarppaavan.
Hajautettu johtaminen tarvitsee rinnalleen vastuullisuutta
Stenvallin mukaan yliopistoissa on käynnistynyt tiedekuntien renessanssi eli keskustelu hajautetusta johtamismallista. Hän arvioi, että nykyistä vahvemmat tiedeyksiköt voisivat edistää osallistavuutta. Hajautetussa johtamisessa keskijohto vastaa yksiköistä, kokonaisvastuu on rehtorilla.
”Demokratiaa edistäisi keskijohdon ja tiedekuntaneuvoston suhteen vahvistaminen, esimerkiksi.”
Stenvall pohtii, että moniäänisyyttä kunnioittava johtajuus on mahdollinen johtamissuunta. Se edellyttää vuorovaikutteisuutta, ylimmän johdon pitää antaa kuulluksi tulemisen ja osallistumisen kokemuksia.
”Tarvitsemme myös näkemyksellisyyttä. Tuskin keskijohto on useinkaan tarpeeksi miettinyt, millainen oma yksikkö on viiden vuoden kuluessa, ja miten myönteinen muutos toteutetaan.”
Stenvall esittää pohdittavaksi, että tiedekunnat saisivat valita johtamismallinsa ja yksiköitä voisi johtaa eri tavoin. Tätä perustelee jo tieteenalojen erilaisuus.
Hajautuksen rinnalle tarvitaan tietysti vastuullisuutta. Hän korostaa, että yliopistoa pitää johtaa lähellä toimintaa eli tutkimusta ja opetusta.
”Juuri tutkimuksen ja opetuksen yhtymäkohtiin kiteytyvät menestyminen ja läpimurrot. Tätä eivät yliopistojen rehtorit ja hallitukset ole tarpeeksi tiedostaneet. Siksi yliopistoja johdetaan vanhanaikaisesti verrattuna moneen yritykseen ja jopa julkiseen organisaatioon.”
Stenvallin ihanneyliopistossa keskijohto luottaa henkilöstöönsä, onhan yliopisto korkean osaamisen yhteisö. Hän oudoksuu sitä, että toisinaan muussa yhteiskunnassa luotetaan enemmän yliopistolaisiin kuin yliopiston oma johto luottaa.
Paula Rossi lisäisi tiedekuntaneuvoston päätäntävaltaa, varsinkin, jos neuvosto välittäisi nykyistä paremmin henkilöstön ääntä yliopistojohdon suuntaan.
”Yliopistodemokratia edellyttää myös henkilöstön edustusta pöytiin, joissa luodaan strategioita ja linjauksia.”
Yliopistodemokratia edellyttää myös henkilöstön edustusta pöytiin, joissa luodaan strategioita ja linjauksia.
Paula Rossi, julkisjohtamisen tutkijatohtori, Vaasan yliopisto
Hajautettu johtaminen sisältää myös riskejä
Rakenteiden muutostarpeen lisäksi Stenvall painottaa johtamisosaamista. Professori voi yksikönjohtajana katsoa asioita ahtaasti oman oppialansa eikä kokonaisuuden vinkkelistä. Onneksi johtamisosaamista voi kehittää.
”Keskitetystä hajautettuun johtamismalliin ei siirrytä helposti. Muutostutkimuksissa havaitsin, että selkä mutkalla oleminen ylimpään johtoon päin vaikeuttaa yhteisön luottamuksen saamista”, Stenvall muistuttaa.
Hän huomauttaa, että hajautetun johtamisen riskit pitää tunnistaa. Yliopistodemokratia voi heiketä vaikkapa mielivaltaisen dekaanin vuoksi.
Keskijohtoon kohdistuu aina odotuksia sekä ylimmältä johdolta että alaisilta.
Jos keskijohdon halutaan vahvistuvan akateemisessa johtamisessa, Stenvall odottaa siltä myös nykyistä vahvempaa akateemista osaamista.
”Keskijohdolle voi kuulua yliopistoväen arviointi kriteerien mukaisesti palkka- ja kehityskeskusteluissa. Kun esihenkilöni ei ollut tieteentekijä, itsekin koin, että akateemisilla ansioilla on vaikea parantaa palkkausta”,Stenvall konkretisoi.
Kun Stenvall tutki kuntien keskijohtoa, hän havaitsi johdon vähentämisen paljastaneen johtamisen uusavuttomuutta.
”Muutosvaiheessa ei kyetty ottamaan sitä vastuuta, mitä muuttuneet mallit mahdollistivat. Keskijohto oli tottunut käskytettävänä olemiseen. Tämä on yliopistoissakin aito riski, jos johtamista hajautetaan.”
Millaista on hyvä johtaminen?
Stenvall on noin 20 vuotta puhunut ihmiskeskeisestä johtamisesta. Nyt hän näkee ihmiskeskeisyyden alati enemmän korostuvan hyvässä johtamisessa.
”Ihmiskeskeinen johtaminen tarkoittaa vastuullisuutta: edellytysten luomista ihmisten hyvinvoinnille. Keskijohdon osaaminen näkyy siinä, sujuuko ihmisten arki ja kokevatko he työnsä merkitykselliseksi.”
Yliopiston johdon pestit ovat arvostettuja. Stenvall kuitenkin painottaa, että johtajan pitää ymmärtää olevansa sitä varten, että muu henkilöstö pystyy tekemään työnsä hyvin. Huono johtaminen jopa vaarantaa henkilöstön hyvinvoinnin ja terveyden.
Stenvall olettaa, että liian moni yliopiston johtaja on esihenkilönä statussyistä. Tällainen johtaja on usein valtakeskeinen ja epävarma.
”Johtamistyö voi myös muuttaa persoonallisuutta. Olen nähnyt, kuinka yliopiston johtamisputkessa olevan empatiakyky ja ihmiskeskeisyys heikkenevät.”
Toiminnan tulos syntyy ihmisten tekemisistä, ja johtaminen on ongelmien ratkaisua.
”Jos opiskelijat eivät valmistuisi, tutkimuksia ei syntyisi ja opiskelijat valittaisivat huonosta kohtelusta, johdon pitää puuttua ongelmiin.”
Ratkaisukeskeisyys on tärkeää, turhat ohjeistukset ovat tarpeettomia. Johtajan pitää johtaa, kun sitä tarvitaan.
Rossi toivoo, että lähiesihenkilöt olisivat tavattavissa. Se kertoisi henkilöstön arvostamisesta, mikä lisäisi henkilöstön luottamusta keskijohtoon. Rossi näkee, että keskijohdon ja henkilöstön yhteydenpito on tärkeä osa keskijohdon tehtävää. Yhteydenpito riippuu paljolti keskijohdon työn tekemisen tavasta.
”Ainakaan uusia viestintäkanavia tai palautekyselyitä ei tarvita. Tarvitaan persoonaa peliin. Mitä paremmin keskijohto tuntee henkilöstön ja on sen tavoitettavissa, sitä paremmat mahdollisuudet keskijohdolla on onnistua viestinvälittäjänä. Vetäytyminen ei ole hyväksi.”
Rossi tähdentää, että kaikilta esihenkilöiltä vaaditaan ihmisten johtamisen taitoja, avoimuutta ja läsnäoloa.
Keskijohdon työmäärä on liian suuri
”Keskijohdon tehtävät on määriteltävä selvästi, ja työstä pitää maksaa asianmukainen korvaus. Hallintotyötä vastaava prosenttiosuus pitää vapauttaa vakiotyöstä.”
Näin kiteyttää yksikönpäällikön tehtävänsä opit Tampereen yliopiston professori, joka toimi yliopistonsa tiedekuntahallinnossa 2017–2021 eli ennen korkeakoulujen yhdistymistä ja sen jälkeen. Hän haluaa esiintyä tässä jutussa nimettömänä.
”Tampereen yliopiston hallintotyössä tehtävälista oli melko hyvin rajattu, ja muutaman satasen erilliskorvaus vastasi työtä.”
Oppisuuntien vastuuhenkilöt kertoivat näkemyksensä yksikön sisäisissä kokouksissa. Yksikönpäällikkö koosti näkemyksistä yksikön vahvuudet ja kehittämistarpeet, jotka hän esitteli tiedekunnan johtoryhmässä ja edelleen ylimmälle johdolle. Viestit kulkivat henkilöstöltä hallinnolle ja hallinnolta henkilöstölle. Tehtäväkuva oli selkeä.
Korkeakoulujen yhdistyminen pelkisti viestinnän yhdensuuntaiseksi, ylhäältä alas.
”Pääosa kokousajasta kului siihen, että meille kerrottiin uudistuksista ja annettiin tehtäviä tai viestejä yksikölle välitettäviksi. Yksikön kuulumisten käsittelyyn jäi niukasti aikaa, vaikka kokoukset pitenivät.”
Päällikkö miettii, että mainituilta käytännöiltä ei yhdistymisen alussa voi välttyä, mutta ajan mittaan malli käy raskaaksi ja kaventaa vaikuttamismahdollisuuksia.
Työmäärä kasvoi, valta väheni
Isot muutokset monella alueella lisäsivät suuresti yksikönpäälliköiden tehtäviä. Kun tukihenkilöstöä irtisanottiin ja heidän tehtäviään korvattiin sähköisillä järjestelmillä, niistä tehtävistä alkoi vastata opetus- ja tutkimushenkilöstö.
Yksikönpäällikön tiedekunnassa päälliköt saivat neuvoteltua päällikkötehtävien osuudeksi viidenneksen työajasta, mutta työ vei haastatellun professorin mukaan ainakin puolet normaalista työajasta.
Yksikönpäälliköt välittivät ylöspäin viestejä henkilöstön tilatoiveista ja -tarpeista sekä tukihenkilöpulasta monia kanavia pitkin. Viestit eivät tuoneet tulosta.
Päällikön piti tehdä työtä aiempaa enemmän, mutta päätäntävalta väheni.
”Laatimamme perusteltu ja yksikössä hyväksytty henkilöstösuunnitelma piti ensin hyväksyttää tiedekunnassa, sitten provostilla, joka ratkaisee koko yliopiston toistaiseksi voimassa olevat työsuhteet. Suunnitelman ulkopuolisista rekrytoinneista ei silti aina keskustella yksikönpäälliköiden kanssa, vaikka rekrytoinnit vaikuttavat päälliköiden työhön.”
Tahtikin koveni. Keskushallinto saattoi viestittää, että jokin asia piti ratkaista parin päivän varoitusajalla tai ainakin ennen seuraavaa kokousta.
Yksikönpäälliköille annettiin paljon vastuita, mutta ei päätäntävaltaa. Päälliköt vastaavat esimerkiksi siitä, että yksikössä noudatetaan tietosuojaohjeistusta. Sen valvontaan ei kuitenkaan isossa yksikössä ole helppo keksiä keinoja.
Yksikönpäällikkö tunsi olevansa vastuussa keskusjohdon päätöksistä, vaikka ei voinut hyväksyä niitä kaikkia. Hän koki monien päätösten heikentävän sekä yksikkönsä perustehtävän hoitamista että yliopiston tuottavuutta.
Viiden vuoden jälkeen yksikönpäällikkö jätti tehtävänsä.
”Huomasin, että aikani ei riitä. Olen professorina aina johtanut monia tutkimusprojekteja, joista muutamat ovat isoja. Lisäksi ohjaan graduryhmiä ja jatko-opiskelijoita sekä opetan kursseja”, hän perustelee.
Entinen yksikönpäällikkö esittää, että yksikönpäälliköiden tehtävät määriteltäisiin tehtäväkauden alussa tarkasti ja myös dokumentoitaisiin selvästi. Vallan ja vastuun suhteen on oltava keskenään tasapainossa.
”Lisäksi hallintotöille pitäisi määritellä muusta työstä vapautettu prosenttiosuus, joka vastaisi hallintotöiden määrää. Isossa yksikössä päälliköille olisi hyvä asettaa sihteeri, pienissä yksiköissä yhteinen sihteeri.”
