Akateemisen työn johtaminen on ennen kaikkea vuorovaikutusta

Teksti minna hiidensaari kuvat sabrina bqain

Mikä tässä on se heikoin lenkki? Tämä kysymys mielessään akateemisin silmälasein maailmaan virittynyt ihminen lähestyy usein asioita. Juuri se maustaa myös akateemisen työn johtamista.

”Tieteellinen ajattelu ja argumentaatio näkyvät yliopistomaailmassa myös arjen tasolla. Keskustelukulttuuri on lähtökohtaisesti kriittistä”, Tampereen yliopiston rehtori Keijo Hämäläinen sanoo.

Helsingin yliopiston rehtori Sari Lindblom komppaa.

”Yliopistoissa ovat maailman osaavimmat ja fiksuimmat ihmiset. Samalla he osaavat olla vaativia ja omanarvontuntoisia. Kaikki pitää haastaa. Ja kuuluukin haastaa. Yliopistot ovat myös vähäisen hierarkian paikkoja.”

Yliopistolaki asettaa akateemisen työn johtamiseen tarkat vaatimukset.

”Laki velvoittaa moneen. Meillä on koulutusvaatimukset, meidän on oltava vaikuttavia, tuottavia ja tuloksellisia. Isoin haaste johtamisessa on tilivelvollisuus joka suuntaan, niin yhteiskunnan, isänmaan kuin yliopistoyhteisön tarpeisiin. On viestittävä niin ministeriölle, kollegoille kuin kansainvälisen yliopisto­maailman kanssa.”

”Isoin haaste johtamisessa on tilivelvollisuus joka suuntaan, niin yhteiskunnan, isänmaan kuin yliopistoyhteisön tarpeisiin. On viestittävä niin ministeriölle, kollegoille kuin kansainvälisen yliopisto­maailman kanssa.”

Sari Lindblom, rehtori, Helsingin yliopisto

Helsingin ja Tampereen yliopistojen ylin johto on koolla keskustelemassa akateemisen työn johtamisesta. Molemmilla rehtoreilla on pitkä kokemus johtotehtävistä yliopistoympäristössä. Psykologiasta väitelleen Sari Lindblomin tutkimusala on yliopistopedagogiikka, jonka professori hän on ollut Helsingin yliopistossa vuodesta 2004. Lindblom valittiin aiemmin tänä vuonna Helsingin yliopiston rehtoriksi. Vuonna 2019 Lindblom toimi edellisen rehtorin Jari Niemelän sijaisena tämän sairauslomien aikana, ja vuosina 2020–2022 Lindblom hoiti rehtorin tehtävää.

Elokuun 2023 alussa alkaneella viisivuotiskaudella Lindblom keskittyy erityisesti hyvinvoinnin parantamiseen. Yhtä lailla hänen rehtorinkatseensa on Helsingin yliopiston arvoissa, kuten sivistys, totuus, vapaus ja yhteisöllisyys.

”Yliopisto on asiantuntijaorganisaatio, ja asiantuntijaksi kasvaminen vie aikaa”, Lindblom sanoo.

”Rehtori johtaa organisaatiokulttuuria ja arvoja. Johtaminen on myös mahdollistamista. Sitä, että yksilöt saavat toteuttaa intohimojaan ja saavat sitä kautta menestystä.”

Keijo Hämäläinen, rehtori, Tampereen yliopisto

Keijo Hämäläinen valittiin Tampereen yliopiston rehtoriksi tämän vuoden keväällä viisivuotiskaudeksi. Fokuksessa Hämäläisellä on etenkin yliopistoyhteisön sisäisen luottamuksen rakentaminen. Hänen alansa on fysiikka, jonka professuuri Hämäläisellä on ollut Helsingin yliopistossa vuodesta 2002. Hän on toiminut aiemmin myös Jyväskylän yliopiston rehtorina ja Helsingin yliopiston vararehtorina.

”Rehtori johtaa organisaatiokulttuuria ja arvoja. Johtaminen on myös mahdollistamista. Sitä, että yksilöt saavat toteuttaa intohimojaan ja saavat sitä kautta menestystä.”

Aina voi kuunnella vieläkin paremmin

Hämäläinen tähdentää, että hyvässä johtamisessa ei ole niinkään kyse päätöksenteosta.

 ”Työ vasta alkaa päätöksestä. Ennen kaikkea johtaminen on vuorovaikutusta. Asiat eivät edisty, jos vuorovaikutusta on liian vähän. Aina voi myös viestiä ja kuunnella paremmin. Johtaja ei ole koskaan valmis”, Hämäläinen kiteyttää.

Lindblom nyökkää.

”Hyvä johtaminen on ihmisten johtamista ja yhteisön rakentamista. Jos ihmisten johtaminen ei toimi, organisaatiossa ei toimi mikään muukaan. Rehtorin on oltava läsnä ja tavoitettavissa, osattava kuunnella ja arvostaa yhteisön jäseniä. Tässä tehtävässä ei pidä karata ulkomaille.”

Hämäläinen ja Lindblom ovat molemmat työskennelleet Helsingin yliopiston vararehtoreina.

”Kun aloitin toimessa, Keijo sanoi minulle, että teflonia pintaan. Se ei tarkoita kyynistymistä, vaan sitä, että kaikkea ei pidä ottaa henkilökohtaisesti. Rehtorin on kuunneltava ihmisiä ja kestettävä rehellisiä kommentteja. Kuunteleminen on tärkeintä, sivuuttaminen pahinta”, Sari Lindblom sanoo.

Siinä missä vuorovaikutus on johtamisessa kaiken a ja o, se on rehtorien kokemuksen mukaan usein myös suurimpien turhautumien lähde.

”Isossa organisaatiossa tulee tahatonta väärinymmärrystä ja huonosti kuulemista.”

Keijo Hämäläinen, rehtori, Tampereen yliopisto

”Isossa organisaatiossa tulee tahatonta väärinymmärrystä ja huonosti kuulemista. On varmistettava, että kaikki ovat asioista tietoisia. On turhauttavaa, kun olen esimerkiksi keskustellut seitsemän eri sidosryhmän kanssa asioista, ja joku kysyy, että miksei meille ole kerrottu tästä”, Hämäläinen sanoo.

 ”Osmo A. Wiion sanoin, viestintä epäonnistuu aina, paitsi sattumalta”, hän lisää ja hymyilee leveästi.

Hyvään johtamisviestintään kuuluu molempien mielestä avoimuus ja suoraselkäisyys.

”Minulla ei ole piiloviestejä, palautteissani ei ole asioita rivien välissä”, Lindblom kertoo.

”Minulla ei ole piiloviestejä, palautteissani ei ole asioita rivien välissä.”

Sari Lindblom, rehtori, Helsingin yliopisto

”Avoimuus on johtamisen väline. Sitouttaminen ja perusteleminen vievät aikaa, mutta toistan argumenttia tarvittaessa kuin papukaija. Puhun ihmisenä ihmiselle ja kerron, mihin pyrin. Käytän strategia-sanaa todella vähän. Se koetaan helposti jonakin ulkoapäin annettuna tai hallituksen hyväksymänä. Ennemmin puhun tavoitteista ja arvoista”, Hämäläinen sanoo.

Jatkuvassa muutoksessa elävä elämäntapayhteisö

Akateemista ympäristöä ja siihen sitoutumista kuvaa molempien mielestä myös se, miten se on koko ajan elämässä läsnä.

”Yliopistossa ihmiset kokevat olevansa osa yhteisöä, eivät niinkään töissä. Minäkin sanon, että lähden nyt yliopistolle, en että lähden nyt töihin”, Hämäläinen sanoo.

”Se on elämäntapa”, Lindblom vahvistaa.

Muutoksen johtaminen on akateemisen työn johtamisessa pysyvä seuralainen.

”Olemme kasvaneet siihen, että muutos on jatkuvaa. Muutoksen johtaminen on ehkä helpoin osa tässä työssä”, Lindblom sanoo.

”Olemme kasvaneet siihen, että muutos on jatkuvaa. Muutoksen johtaminen on ehkä helpoin osa tässä työssä.”

Sari Lindblom, rehtori, Helsingin yliopisto

”Muutosta on helppo johtaa, jos sillä on tietty suunta, jos se on selkeästi perusteltu ja siitä ollaan yhtä mieltä”, Hämäläinen toteaa.

”Ulkoa tuleva poukkoileminen tuo haasteita”, Lindblom vahvistaa.

Eräs toistuva turhautumisen aihe onkin ­rahoitusmallin nollasummapeli.

”Se, kun kehittää toimintaa ja investoi tekemään tulosta yhdellä toimintatavalla, mutta sitten sääntöjä muutetaankin ja tehty työ valuu hukkaan. Se vie pohjan johtamiselta. Tutkimusta tehdään paljon täydentävällä rahoituksella. Olemme usein reaktiivisessa moodissa, vaikka pitäisi johtaa kokonaisuutta”, Hämäläinen kritisoi.

Johtamisen ja tieteen tekemisen ristiveto

Miten rehtorit näkevät keskijohdon paineet? Lindblom tietää etenkin dekaanien haasteet useaan suuntaan viestimisen ristivedossa.

”Juuri tästä syystä olen ottanut johtoryhmään mukaan kaikki dekaanit. Helsingin yliopistossa on myös säännöllisesti kokoontuva, sadan hengen johtajuusareena.”

Hän näkee, että osaamisen kehittäminen on räätälöitävä yksilöllisesti.

”Mitä lähemmäksi tehtävissä mennään tutkimusryhmiä, sitä enemmän johtaminen on tieteen johtamista.”

Keijo Hämäläinen, rehtori, Tampereen yliopisto

Hämäläinen ei käyttäisi sanaa keskijohto, vaan puhuu mieluummin tiedekunta- ja yksikönjohtajista.

”Dekaanien rooli korostuu. He ovat suuria johtajia.”

Myös hän näkee dekaanien verkostoitumisen tärkeänä.

”Uskon kollegiaaliseen johtoryhmätyöskentelyyn.”

Lisäkieppinä operatiivisesta johtamisesta vastaavilla on se, että kaikki eivät halua johtaja­uraputkeen.

”Haasteena on se, miten yhdistää vaativa johtamistehtävä ja tutkijanuraan tuleva katko”, Hämäläinen sanoo.

Johtamisvastuiden jakautumisen Lindblom ja Hämäläinen näkevät lähtökohtaisesti selkeänä. Ylimmän johdon käsissä on kokonaisuusnäkemys ja esimerkiksi talous.

”Mitä lähemmäksi tehtävissä mennään tutkimusryhmiä, sitä enemmän johtaminen on tieteen johtamista”, Hämäläinen sanoo.

Toistuvaa kitkaa syntyy muun muassa siitä, että tutkimusryhmät ovat toisaalta itsenäisiä, toisaalta yliopiston työnantajaroolin päätösvallan alla.

Kriittinen diversiteetti rikastaa kenttää

Onko suomalaisen korkeakoulumaailman johtaminen yhdenmukaista?

”Johtaminen on eri korkeakouluissa varmaan aika erilaista. Kulttuurit ovat erilaisia. Juridinen muoto, hallitukset ja yliopistojen koot vaihtelevat”, Lindblom arvioi.

”Johtamisessa korostuu persoona. Johtajien kompetenssit ovat erilaisia, ja niiden tuleekin olla. On oltava kriittistä diversiteettiä. Yhdessä paikassa vakuutetaan Excelillä, toisessa retoriikalla. Yliopistot ovat myös erilaisissa vaiheissa, se korostuu rehtorivalinnoissa”, ­Hämäläinen kuvailee.

Lindblomin mukaan yliopistoja ei tulisi vertailla. Johtajan tavoitteena on saada korkeakoulu menestymään ja voimaan hyvin. Mikään tämänhetkisessä systeemissä ei myöskään kannusta korkeakoulujen yhteistoimintaan.

Tuelle tarvetta vaikeiden tilanteiden johtamisessa

Yksi kehittämisen paikka molempien rehtorien kokemuksessa on vaikeiden tilanteiden johtaminen.

”Konfliktitilanteisiin, jaksamisongelmiin ja varhaiseen puuttumiseen huonon käytöksen ja alkoholiongelmien kanssa kaivataan valmennustukea. Eskaloitumista tulisi estää”, Hämäläinen luettelee.

Lindblom tunnistaa ilmiön.

”Puheeksi ottaminen koetaan vaikeaksi. Työkyvyn ylläpitämisen johtamisen kysymykset nousevat paljon esille keskinäisissä keskusteluissa.”

Mielenterveysongelmat ovat korkeakouluissa kasvaneet rajusti.

”Suurin haaste on polarisaatio. Osa loistaa, pärjää ja nauttii, osa taas joutuu ponnistelemaan. Yksilöllisen tuen tarve on kasvanut. Koronavuodet lisäsivät polarisaatiota. Toisille pandemiavuodet olivat helppoa, toisille vaikeaa aikaa. Toipuminen ei ole päässyt alkamaan, kun on tullut uusia kriisejä. Toivon rakentaminen on tärkeää”, Lindblom havainnoi.

”Jos esimerkiksi lopputyön tekeminen ei edisty, tarvitaan kyky tunnistaa, että kyse saattaa olla mielenterveysongelmasta”, Hämäläinen sanoo.

”Toisaalta mielenterveysongelmien kasvussa on kyse siitä, että ne eivät enää ole tabu”, Lindblom muistuttaa.

Vapauden ja vastuun läheinen liitto

Entä sitten opetus- ja kulttuuriministeriön rahoitusmallin asettamien raamien puitteissa toimiminen? Nakertaako se akateemista vapautta?

”Vapauteen liittyy aina vastuu. Akateeminen vapaus ei tarkoita, että henkilö saisi vapaasti jatkaa vaikkapa saman kurssin pitämistä sellaisenaan vuodesta toiseen”, Lindblom sanoittaa.

”Sari puhuu tapansa mukaan viisaita. Ministeriön rahanjakomalli ei rajoita akateemista vapautta, lähinnä se tuo yliopistotoimintaan tehokkuuden mittareita. Ulkopuolelta tulevaa ohjausta ei tarvitse vastaanottaa sellaisenaan, eikä sitä pidä ottaa henkilökohtaisesti. Kokonaisuus rakennetaan tiedekuntatasolla. Tarkoitus on mahdollistaa asioita”, Hämäläinen summaa.